Nie sposób w tych ciężkich czasach pominąć proble­matyki najistotniejszej dla istnienia kancelarii. W mojej ocenie jest to obszar związany z obsługą klienta. Właś­nie teraz, kiedy warunki prowadzenia działalności go­spodarczej znacząco się pogorszyły, każdy z przedsię­biorców zmierzy się z poważnymi wyzwaniami, a efekty pokażą, ile jest naprawdę wart. To jest czas na uzdro­wienie organizacji, na dostrzeżenie problemów, które powinny być już wcześniej rozwiązane, a wreszcie na wdrożenie zmian zapewniających przetrwanie. W cen­trum uwagi pojawia się znowu klient, wcześniej, w okre­sie prosperity, często zaniedbywany. Okazuje się, że to on zamawia, wy maga efektów i płaci (lub nie płaci, gdy nie zamawia albo jeśli efekty są poniżej oczekiwań). Obecny kryzys w znacznej mierze jest spowodowany le­kceważeniem klienta, brakiem troski o jego dobro, a na­wet popełnionymi wobec niego oszustwami. Najwybit­niejsze autorytety z dziedziny ekonomii i zarządzania mówią o głębokim kryzysie usług i o narastającym zdzi­czeniu obyczajów w świecie gospodarki.

W tym kontekście należy podkreślić, że jednocześ­nie obecne czasy dają szansę tym wszystkim, którzy po­ważnie traktują swoje obowiązki wobec klientów, a swo­je istnienie opierają na tworzeniu dla nich wartości.(pożyczki pozabankowe). Nie wystarczą dobre chęci, należy zaplanować i wdrożyć systern obsługi lub go ulepszyć, jeśli już istnie­je. Naprawdę warto poświęcić nieco więcej czasu na po­rządkowanie tej przestrzeni, zważywszy na istotną myśl, którą wyraził przed laty lord Robens: „nigdy nie wolno nam zapominać, że w ostatecznym rozrachunku to właśnie nasz klient decyduje o liczbie naszych pracow­ników oraz o poziomie wynagrodzeń, na jakie nas stać”.

Zatem relacje z klientem i tworzenie warunków za­pewniających jego zadowolenie z naszych usług w rze­czywistości ma fundamentalne znaczenie dla funkcjo­nowania kancelarii. Stanowi podstawę, na której opiera się cała konstrukcja firmy- marketing, sprzedaż czy za­rządzanie personelem lub wiedzą. Po co komu księgo­wość czy nawet najlepsze rozwiązania podatkowe, jeśli nikt tego nie kupuje. Można być najwybitniejszym fa­chowcem, specjalistą w bardzo trudnej dziedzinie pra­wa, uznanym autorytetem naukowym i nie odnosić su­kcesów biznesowych. Powódź reguły jest ten sam -brak umiejętności sprzedania swojej wiedzy i niezdawanie sobie sprawy z roli klienta. Muszę przyznać, że znaczna część porażek, które mi się przytrafiły w praktyce dzia­łalności kancelarii, była związana z niewłaściwy mi rela­cjami z odbiorcą usług i błędami w komunikacji. Te dwa obszary, szczególnie w naszej działalności, wymagają uporządkowania i powinny podlegać ciągłemu dosko­naleniu. Aby było to możliwe, należy przede wszystkim przyjąć właściwe założenia.

Podstawową cechą usług doradztwa podatkowego jest szczególne znaczenie klienta, który współtworzy wartość w procesie współprac. Od niego przecież zale­ży jakość i terminowość dostarczonych dokumentów i informacji. Profesor Stephen Kudert słusznie określa klienta kancelarii jako „posumenta”. Jest on bowiem jednocześnie „producentem” zdarzeń i dowodów, a ta­kże „konsumentem” wyników naszej pracy, takich jak porada, bilans czy opinia. Z tego powodu inwestycja w doskonalenie wzajemnych relacji między doradcami (personelem kancelarii) a ich usługobiorcami nabiera tu szczególnego znaczenia. Klient zadowolony z usług, odpowiednio wyedukowany i posiadający świadomość roli dobrej współpracy jest najcenniejszym elementem każdej kancelarii. Jego obsługa mniej kosztuje, z reguły lepiej płaci i stwarza możliwość utrzymania długolet­nich kontaktów. Warto w tym miejscu przytoczyć myśl sir Johna Egana (Jaguar) „naszym absolutnie funda­mentalnym celem jestzarabianie pieniędzy poprzez za­dowolenie klientów”. Skoro relacje z naszym usługo­biorcą są tak istotne, to wynika z tego bardzo ważny wniosek: obszar tych relacji powinien podlegać za­rządzaniu (tzw. Custormr relationship management – CRM).

Praktyka wykonywania zawodu doradcy podatko­wego to przede wszystkim sprzedawanie wiedzy. Nie jest obojętne. w jaki sposób przekaz tej wiedzy jest reali­zowany. Trzeba się zgodzić ze staropolską sentencją: „człowiek z kwaśną miną nie powinien otwierać skle­pu”. Przenosząc tę dobrą radę na nasze podwórko, na­leży stwierdzić, że doradca podatkowy nie ponosi a dający odpowiedniego doświadczenia i umiejętności interper­sonalnych może mieć problem z wykonywaniem swoich usług. Jedną z kluczowych zasad marketingu usług „in­teligentnych” (doradztwa) jest wykorzystywanie zasad efektywnej komunikacji w przekazywaniu wiedzy. Klient powinien ją otrzymać odpowiednio „opakowa­ną”, w najwłaściwszym momencie, w sposób zapewnia­jący jej transformację na wartość dla odbiorcy.

Atrybutem takiej „produkcji” staje się adekwatny do zaistniałej sytuacji, zaplanowany i komunikatywny sposób przekazu.

Najdroższym elementem warsztatu pracy firmy prze prowadzkowej są środ­ki transportu. Na początek – choć to nie jest dobry wybór – może być fiat ducato, iveco. Lepsze są posiadające bardziej miękkie zawieszenie mercedesy i many. Używane i już mocno zajeżdżone pojaz­dy można kupić za 30-40 tys. zł. Kilku­letnie – za 80-90 tys. zł. Na kupno no­wego trzeba wydać ponad 100 tys. zł. Jak widać może być konieczne zaciągnięcie kredyty Poznań. Samochody ciężarowe jednak na ogół się leasinguje, a nie kupuje. Drugi naj­ważniejszy składnik kosztów to płace pracowników. Jeżeli wynagrodzenie bę­dzie niższe niż20złza godzinę, pracow­ników, do których można mieć absolut­ne zaufanie, się nie znajdzie.

Na rynku przeprowadzek konkurencja jest dziś ogromna. Cena usługi jest w du­żej mierze podyktowana liczbą niezbęd­nych pracowników. Przy 60-80 zł za go­dzinę przeprowadzki pracy tej nie może wykonywać więcej niż dwóch, trzech pra­cowników. Zwrot kosztów za pojazdy i ja­ko taką rentowność zapewniają firmie stawki za kilometry wykonanych tras przewozowych. Kształtują się one poniżej 1 zł za kilometr.

Małych pensjonatów powstaje już jednak coraz więcej. Dla zorganizowa­nia takiego obiektu potrzeba budynku z kilkoma pokojami albo nawet wyod­rębnionymi apartamentami – z własny­mi łazienkami, bo to już jest dziś mini­malny wymóg każdego hotelowego lo­kum. Goście coraz częściej liczą także na możliwość zaparkowania auta pod dachem. Pensjonat musi więc mieć mi­nimum 400-500 mkw. powierzchni i ty­le też powinien mieć okalającej go dział­ki. Wybudowanie takiego domu to dziś inwestycja warta co najmniej kilkaset tysięcy złotych – nieraz opiera się o pożyczkę. Remont istniejącego może kosztować podobnie.

Kluczem do powodzenia pensjonato­wego biznesu jest dobre jego obłożenie. Aby biznes był dochodowy, powinno ono wynosić minimum 40 proc. Przy krótkim sezonie wakacyjnym nie jest to w Polsce łatwo. Duże hotele radzą sobie, udostępniając swoją bazę wszelkim kursom i kon­ferencjom, chętnie organizowanym przez duże i bogate przedsiębiorstwa. Dla nich najprzytulniejsze nawet pensjonaty są często po prostu zbyt małe. Atutem ma­łych pensjonatów zawsze może być lepsze jedzenie, bardziej rodzinna atmosfera. Koszty obniża zatrudnianie członków ro­dziny. Aby pensjonat był chętnie odwie­dzany, powinien mieć jakaś aur akcję przy-ciągającą wciąż nowych turystów.

Korzystający z cudzego szyldu przed­siębiorca nie pracuje przy tym – to jednak minus – na własne imię i rachunek. Jego sukces w dużym stopniu zależy od powodzenia innych.

Franczyza to świetny pomysł na biz­nes może nie dla początkujących, ale stosunkowo jeszcze młodych przed­siębiorcom świadomych konieczności dotrzymania standardów wymaga­nych przez udzielającego franszyzy.

Jak to może być bolesne, przekonuje się przedsiębiorcy, którzy kil­ka lat temu zainwestowali w warsztaty fo­tograficzne, wyposażając je – właśnie na zasadzie franczyzy – w sprzęt znanych firm: Kodaka czy Fuji. Złote czasy dla tra­dycyjnej fotografii tymczasem szybko mi­nęły, a korzystający z franczyzy przedsię­biorcy stali się ofiarami gwałtownej rewo­lucji cyfrowej w tej dziedzinie.

Franczyza ma jednak ewidentne plu­sy, i to dla obu stron kontraktu. Udziela­jąc jej może szybciej rozwijać swój biz­nes, bez potrzeby zamrażania własnych środków w rozszerzanie do niego dostępu, budowę sieci kolejnych placówek czy sklepów. Może więc skoncentrować się na dopracowywaniu szczegółów własnego przedsięwzięcia czy wzboga­caniu go o nowe, często pokrewne działy. Najlepsze pomysły na biznes często rodzą się właśnie z doświadczeń zebranych w realizacji wcześniejszych. W ten sposób zwykły sklep z kawą mo­że stać się jednocześnie elegancką ka­wiarnią, a kawoszy przyciąga nie tylko aromat małej czarnej, ale także własnej produkcji akcesoria i wyposażenie. Tak właśnie było w przypadku Pożegnania z Afryką.

Mała firma także może liczyć na ogromne korzyści. Od razu może działać pod znakiem znanej marki. Minimalizuje w ten sposób ryzyko związane z wejściem na mocno już zatłoczony rynek, nie anga­żując ze swojej strony bardzo dużych środków finansowych. Ma też gotową in­strukcję obsługi, czyli narzucone standar­dy oferowanych produktów czy usług,

sposoby ich prezentacji, aranżacji wnętrz. Te zostały już bowiem wymyślone przez udzielającego franczyzy.

Nie ma jednej metody ustalania sta­wek franczyzy. Korzystający z niej płaci za licencję, której wysokość zależy od bardzo wielu czynników: renomy marki, lokalizacji – czasami tak wysoki, aż urasta do rangi kredytu. Wiele dalszych kosztów przedsiębiorca musi ponosić sam. Płaci za projekt wnętrza, wyposażenie, towar, wynajęcie lokalu, media, telefony. W przypadku takich biznesów jak cu­kiernia czy kawiarnia musi zatrudnić dwie, trzy osoby. Razem trzeba mieć na początek (zależy także, w jak wielkim mieście) nie mniej niż 100 rys. zl.

Miesięczne obroty malej kawiarni w średniej wielkości mieście to góra 6-7 tys. zł. W większym – najwyżej kilkana­ście tysięcy złotych..

Źródło: EMP

mieć część handlową i zaplecze. Punk­tem wyjścia każdego, kio chciałby się sprawdzić w tej dziedzinie biznesu, jest wybudowanie lub wynajęcie odpowied­niego lokalu. Koszt jego pozyskania wpływa w dużym stopniu na koszt uru­chomienia sklepu drogeryjnego.

Tak jest niestety jedynie w teorii. Pro­wadzenie drogerii, podobnie jak każdego wyspecjalizowanego sklepu, wymaga co­raz bardziej pogłębionej wiedzy. Tym bar­dziej, że Polacy, nie tylko Polki, coraz bar­dziej interesują się kosmetykami i sami mają coraz większą wiedzę i wymagania. Na półkach drogerii muszą się przede wszystkim znaleźć produkty naturalne, zawierające składniki roślinne. Półki mu­szą być bogate – nie tylko mydła i kremy, ale wszelkie maseczki, wody toale­towe i to na każdą kieszeń. Oprócz ko­smetyków klienci pytają w takich skle­pach niemal o wszystko: o zioła, herbatki, wody mineralne i lecznicze, a na we i o ko­ce, poduszki i o zdrową żywność. Na te pytania trzeba szybko reagować – aby wygrać z hipermarketami, które stać na dużą paletę oferty i na duże promocje.

Źródło: EMP

źródło: EMP